Юлия Хачатурян, генеральный директор Nika, risk plan
Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» в 2022 году
Из этой статьи вы узнаете: что такое центры финансовой ответственности (ЦФО), как строится финансовая структура организации, как осуществлять бюджетирование с учетом ЦФО, какая существует взаимосвязь между ними и материальной мотивацией персонала, как бюджетирование связано со стратегией поведения компании на рынке.
Каждый владелец коммерческой организации мечтает получить максимальную прибыль. Достижению этой цели может помочь бюджетирование с учетом ЦФО. Так как оно в том числе связано с материальной мотивацией персонала, разработкой бюджета с учетом ЦФО в организациях часто совместно занимаются финансовый директор и директор по персоналу (или специалист службы персонала, ответственный за разработку мотивационных схем).
Что такое ЦФО?
В литературе дают разные определения ЦФО. Наиболее часто можно встретить следующее:
ЦФО – это структурное подразделение организации, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на финансовые показатели этих операций и наделенное полномочиями по получению и (или) распределению и использованию финансовых ресурсов.
Следует учитывать, что под структурным подразделением в данном случае подразумевается вовсе не отдельный отдел или департамент организации в соответствии с ее штатным расписанием, а некая самостоятельная ячейка финансовой структуры организации, состоящая из одного и более сотрудников компании. Таким образом, кадровая структура компании и ее финансовая структура могут не совпадать.
Пример 1. Так, отдел может быть разделен на два или три центра финансовой ответственности.
Существует пять основных типов ЦФО, каждому из которых ниже дана краткая характеристика.
- Центр дохода. От того, насколько эффективно работают центры дохода, зависит размер выручки организации.
Пример 2. На производственном предприятии существует отдел продаж готовой продукции оптовым покупателям. Это подразделение в финансовой структуре организации будет являться центром дохода. - Центр маржинального дохода.
Напомним, что является маржинальным доходом.
Маржинальная прибыль, или маржинальный доход (англ. contribution margin), — разница между выручкой от реализации и переменными затратами. Для достижения точки безубыточности маржинальная прибыль должна покрывать постоянные затраты.
Центры маржинального дохода оказывают влияние на соответствующий экономический показатель.
Пример 3. Представим себе крупную торговую сеть, состоящую из ряда самостоятельных магазинов. Руководитель и топ-менеджеры магазина вправе самостоятельно определять ассортимент, которым будет торговать торговая точка, в которой они работают, а также курируют вопросы, связанные с продажами. Этот розничный магазин в финансовой структуре организации будет представлять центр маржинального дохода. А вот продавцы, которые не принимают решения о том, какой ассортимент будет стоять в торговом зале, но от приветливости которых и от оперативности обслуживания ими посетителей, зависит размер выручки организации, будет являться центром дохода и фактически входить в финансовой структуре организации в центр маржинального дохода, которым в данном случае является магазин.
Центры маржинального дохода существуют далеко не во всех организациях. Как правило, он присутствует в компаниях, в которых существует достаточно сложная организационная структура. - Центр прибыли
Если центры маржинального дохода отвечают за получение маржинальной прибыли от отдельного направления деятельности организации, то центры прибыли – за прибыль всей организации.
Центры затрат, как правило, делят на два вида: центр нормативных затрат и центр управленческих затрат. Считается, что центр нормативных затрат имеет возможность влиять на затраты организации в целом, центр управленческих затрат является потребителем ресурсов организации.
Пример 4. Отдел закупок имеет возможность определять по какой цене купить тот или иной товар, необходимый организации. Соответственно он является центром производственных затрат. Бухгалтерия потребляет ресурсы организации, но не принимает решения, определяющие структуру затрат организации, соответственно, она является центром управленческих затрат.
Центры инвестиций принимают решения, куда вложить деньги, заработанные организацией, например, в покупку нового оборудования, приобретение долей или акций другой компании и т.д.
Таким образом из отдельных ЦФО как из кирпичиков складывается финансовая структура организации.
Центры финансовой ответственности и материальная мотивация персонала
Взаимосвязь между центрами финансовой ответственности и материальной мотивацией сотрудников очевидна.
Продолжение Примера 2
Так как отдел продаж готовой продукции на производственном предприятии является центром дохода, то и размер ежемесячного вознаграждения менеджеров по продажам должен зависеть от суммы продаж.
Продолжение Примера 4
Если отдел закупок является центром производственных затрат, то его зарплата его сотрудников должна зависеть от того, насколько эффективно они расходуют финансы организации. Например, если отделу закупок удалось найти качественное оборудование по максимально возможной низкой цене или договориться о большой скидке – то его сотрудники заслуживают выплаты премии.
Однако, не все так просто, как может показаться на первый взгляд. И при составлении финансовой структуры организации и попытке увязать ее с системой материальной мотивации персонала финансовый директор и директор по HR зачастую совершают ошибки, в основном двух видов:
· связанные с неправильным отнесением структурного подразделения организации к тому или иному типу центра финансовой ответственности;
· отсутствием объективных показателей для оценки результатов работы центра финансовой ответственности.
Приведем примеры из практики, иллюстрирующие наличие этих ошибок
Ошибка 1 (Продолжение Примера 3)
Все розничные магазины, входящие в крупную торговую сеть, были отнесены к центрам маржинального дохода. Заработная плата всех его сотрудников состояла из оклада и премии, которая рассчитывалась с учетом прибыли, получаемой отдельным магазином. Однако топ-менеджеры магазинов А, В и С имели право самостоятельно определять ассортимент магазинов, в которых они работали. Топ-менеджеры магазинов Д, Е, Z не имели таких полномочий, ибо товары для них централизованно закупались головной компанией. Таким образом, торговые точки Д, Е, Z неверно были отнесены к центру маржинального дохода, так как не могли влиять на структуру расходов своего магазина и должны были считаться центром дохода.
Ошибка 2.
Юридический отдел из 9-ти человек крупной организации был отнесен к центру затрат. Между тем, двое из юристов за вознаграждение, перечисляемое предприятию, значительную часть рабочего времени тратили на оказание помощи более мелким компаниям, если те участвовали в гражданско-правовых или налоговых спорах. Юридический отдел лучше было разделить на два центра финансовой ответственности: центр расходов (он состоял бы из тех юристов, которые занимаются обслуживанием самой организации) и центр дохода или маржинального дохода (в зависимости от индивидуальных условий работы двух юристов, которые значительную часть времени оказывали правовую помощь сторонним организациям).
Если для сотрудников центров дохода и центров маржинального дохода не установлены величина доходов или прибыли, которые они должны получить за определенный период времени, при которых работники могут рассчитывать на получение переменной части вознаграждения – это тоже будет являться ошибкой. Если в силу характера деятельности предприятия в одни месяцы идут активные продажи, а в другие – спад, это можно учесть, устанавливая разные планы по продажам для периодов, на которые приходится естественный пик реализации товаров и спад соответственно.
Пример 5
Продукцию организации А активно покупают в первом и четвертом квартале года. Во второй и третий квартал в продукции предприятия у потребителей нет высокой необходимости. Очевидно, что если мы «привяжем» размер премии сотрудников отдела продаж к доходам от реализации продукции в соответствующий квартал, то в первом и четвертом они получат большую премию, а во втором и третьем – символическую или она вообще не будет полагаться сотрудникам. Между тем, усилий для продажи продукции в период затишья работники будут прикладывать не меньше, чем в месяцы, когда происходит естественное увеличение продаж. Допустим, в первом и четвертом квартале менеджеры смогли реализовать продукцию предприятия на сумму 100 млн. рублей за квартал, во втором и третьем на сумму 50 млн. рублей за квартал. Если в Положении о премировании указано, что премия каждому из сотрудников отдела продаж выплачивается в размере 100.000 рублей по итогам квартала выплачивается, если в первом и четвертом квартале были осуществлены продажи на сумму не менее 90 млн. рублей за квартал, а во втором и третьем – на сумму не менее 45 млн. рублей, то тогда размер переменного вознаграждения будет соответствовать усилиям, приложенных менеджерами для осуществления продаж. Схема выплаты вознаграждения отдельным сотрудникам отдела продаж может быть и более сложной и зависеть от того, какую сумму дохода заработала компания благодаря тому или иному работнику.
Самая распространенная ошибка при установлении размера переменной части вознаграждения за труд работников центра затрат – привязывать его к сумме, сэкономленной на покупке товаров. Это зачастую становится причиной закупки некачественного оборудования, постоянно нуждающегося в ремонте, быстроизнашивающихся материалов и т.д.
Пример 6
От главного инженера производства в отдел закупок поступила заявка о необходимости приобретения оборудования, соответствующего определенным требованиям. Рыночная цена станков, соответствующих требованиям, составляет 2 млн. рублей. Менеджер по закупкам приобретает оборудование более низкого качества, чем требовалось, за 1,5 млн. рублей. В первый год производитель осуществлял гарантийный ремонт оборудования, однако, из-за простоя станков компания потеряла 1 млн. рублей за год. Впоследствии фирма-производитель ликвидировалась и организации пришлось тратить на восстановление работоспособности оборудования около 500.000 за год. Использовать в качестве ключевого показателя для выплаты премии менеджеру по закупкам оборудования сэкономленную им сумму на закупке станков (2 млн. рублей-1, 5 млн. рублей = 500.000 рублей) в данном случае неверно. При расчете годовой премии менеджеру по закупкам стоит учесть общий объем затрат и убытков, которые понесло предприятие в связи с покупкой оборудования, то есть стоимость покупки станков, затраты на ремонт, убытки от простоя.
Ключевыми показателями центра затрат, при достижении которых в описанном выше примере могут также являться качественные показатели по выпуску продукции. Логично, например, предположить, что на высококачественном оборудовании будет выпущена продукция более высокого уровня.
Как бюджетирование по ЦФО связано со стратегией поведения компании на рынке
Несмотря на то, что деление организации на центры финансовой ответственности и построение финансовой организационной структуры организации, позволяет разработать правильную систему материальной мотивации персонала, это не является главной целью данного процесса. Проделанная работа по выделению отдельных ЦФО в организации в итоге должна помочь достигнуть тех задач, которые ставит перед собой компания на внешнем рынке. Стратегия поведения организации на нем может быть разной. Фирма может поставить перед собой задачи:
· Увеличить обороты в ближайшие 1-2 года;
· Разработать новый продукт и вывести его на рынок;
· Сохранить существующие доходы
· и т.д.
Исходя из стратегии поведения организации на рынке и разрабатывается ее бюджет. Например, если компания планирует в ближайшее время увеличить свои обороты, то увеличатся не только доходы, но и расходы компании: понадобится приобрести новое оборудование для производства большего количества продукции, нанять большее количество работников, потратить деньги на «лишнюю» рекламу и т.д. Все эти планы на будущее необходимо облечь в цифры. Продемонстрируем, как связаны между собой ЦФО, бюджетирование и стратегия развития компании на примере.
Пример 7
Организация, занимающаяся производством и реализацией обуви оптом, планирует увеличить выручку от продаж в следующем году на 30 %, что составит 50 млн. рублей без учета НДС. Увеличить продажи планируется за счет открытия собственной сети маленьких розничных обувных магазинов, в штате которых будут работать только два сотрудника: директор и продавец и развития дистанционной торговли. Для этого организации придется произвести следующие расходы:
- расходы, связанный с сайтом для дистанционной торговли (расходы на разработку сайта-торговой площадки, его продвижение в поисковой сети, его рекламу в Яндекс-директе, подключение интернет-эквайринга и пр.)
- расходы на службу курьерской доставки;
- расходы на открытие магазинов (на аренду новой площади, в том числе коммунальные платежи, покупку мебели, на заработную плату персонала магазина, а также на уплату с заработной платы страховых взносов, на оплату услуг клининговой компании, которая будет осуществлять уборку магазинов, изготовление вывесок и пр.)
- расходы на рекламу новых розничных магазинов.
Примерная общая сумма расходов (рассчитанная, исходя из средних ставок арендной платы в регионах, где планируется размещение розничных магазинов; средней стоимости работ по подготовке и продвижению сайта и т.д.) по предварительным подсчетам составит от 15 до 20 млн. за год.
В зависимости от того, как планируется организовать бизнес и какой доход должно приносить каждое направление бизнеса (дистанционная и розничная продажи обуви), и будут сформированы центры финансовой ответственности и перед их работниками будут поставлены соответствующие задачи.
Возможны, например, следующие варианты.
Вариант 1. Поиском площадей для магазинов, которые компания возьмет в аренду; клининговой компании для уборки магазинов; закупкой мебели для них, поиском компании-разработчиком сайтов будут заниматься сотрудники центрального офиса. Решать, какой ассортимент поставить в розничные магазины, также будет руководство всей компании.
В таком случае работники, в том числе топ-менеджмент новых магазинов, не смогут оказывать влияние на структуру расходов. Соответственно магазины будут являться центрами доходов, а их работники должны будут отвечать за уровень продаж. Поэтому переменная часть их зарплаты должна зависеть от выручки отдельного магазина.
Вышесказанное касается и работников, которые будут отвечать за работоспособность сайта, благодаря которому будет осуществляться дистанционная торговля, ведь они также не смогут влиять на расходы, связанные с сайтом.
Допустим, розничных магазинов 5. Если торговые точки обладают примерно одинаковыми характеристиками (находятся в схожих по проходимости местах, занимают одинаковую по размеру торговую площадь) – то общий план продаж может выглядеть следующим образом.
50 млн./6 объектов, который должны приносить доход (5 магазинов+1 сайт) = 8 млн. 333. 333 р. дохода должен приносить каждый объект.
Далее эти суммы необходимо разделить на 12, чтобы определить ежемесячный размер дохода, который должен приносить каждый новый магазин и сайт.
8,333, 333 млн./12 мес.= 694 444.444 р. в месяц
Соответственно, 694 444.444 р. в месяц – ежемесячный план продаж для каждого из розничных и сайта, при выполнении которого их работники могут рассчитывать на получение ежемесячной премии.
Вариант 2
Директоры розничных магазинов вначале самостоятельно ищут оптимальную площадь для открытия новой торговой точки в регионе, клининговые компании, с которыми они будут сотрудничать и соответственно их решение влияет и на сумму ежемесячной арендной платы магазина, и на сумму ежемесячной платы за уборку помещения, самостоятельно определяют ассортимент, который они будут продавать и т.д. В таком случае, так как его руководство имеет возможность влиять на расходы торговой точки, отдельный магазин будет являться центром маржинального дохода, а зарплата его топ-менеджеров должна быть привязана к такому показателю как маржинальный доход магазина. В таком случае имеет смысл перевести соответствующие показатели дохода, который должен приносить магазин в размер маржинального дохода. При составлении бюджета мы исходили из того, что 694 444.444 р. р. дохода он должен приносить ежемесячно. Допустим, его ежемесячные расходы по предварительным подсчетам должны составлять до 350.000 в месяц. Соответственно, маржинальный доход, который должен приносить в месяц магазин, должен составлять 344444,44рублей. Однако, этот показатель может быть достигнут не только за счет увеличения дохода, но и за счет оптимизации расходов директором магазина.
Как мы видим, бюджетирование с учетом ЦФО способно помочь добиться тех целей, которые ставит перед собой организация.