«Справочник экономиста» №10, 2017 г
Юлия Хачатурян, генеральный директор компании NIKA, RISK PLAN
Стандарты компании должны быть прописаны в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками. Только продуманные и реально работающие стандарты гарантируют высокое качество обслуживания клиентов. Поговорим о том, почему отсутствие стандартов негативно влияет на продажи и как внедрить стандарты обслуживания.
Почему у меня не растут (падают) продажи?
Этот вопрос зачастую волнует как крупных бизнесменов, так и представителей среднего, малого и даже микро-бизнеса.
Причины могут быть разные. Не устраивает цена продаваемой продукции (после некоторых поисков в интернете зачастую можно обнаружить, что цена на один и тот же товар может отличаться в три раза); ее качество (при чем свои претензии не всегда покупатели могут прямо вам высказать, просто выбросив некачественную вещь в урну и перестав приобретать товары в вашем магазине); соотношение цены-качества товара; порядок оплаты; условия доставки и т.д.
Однако бывает и другая ситуация: все эти основные условия продажи (предоставления услуг) целевую аудиторию устраивают, а бизнес тем не менее, желаемой (ожидаемой) прибыли не получает.
Объяснение низких продаж (или их постепенного падения) кроется зачастую в отсутствии в организации стандартов обслуживания клиентов. В любом случае при прочих равных условиях предприятие, где эти стандарты внедрены, будет иметь конкурентное преимущество перед фирмами, работающими в аналогичной сфере. Отделы по внедрению стандартов обслуживания существуют, как правило, в крупных компаниях (сеть магазинов, ресторанов, гостиниц и т.д.), однако не лишним может быть их наличие в штатном расписании средних и небольших компаний. Разработка и следование таким стандартам желательно, если бизнес предполагает оказание услуг или продажи для населения.
Пример 1
Компания по производству обуви имеет сеть магазинов, где товары можно купить в розницу.
Разберемся вначале, почему отсутствие таких стандартов оказывает негативное влияние на продажи, после чего рассмотрим, какие именно затраты должно произвести предприятие для внедрения стандартов обслуживания.
Почему отсутствие стандартов обслуживания оказывает негативное влияние на продажи
Приведу примеры из своей повседневной практики, когда меня как потребителя в целом устраивали цена, качество и другие основные условия продажи товара (услуги) и я готова уже была заплатить за него деньги и тем не менее продавец (исполнитель) их не получил и они остались при мне. Несмотря на то, что это частные примеры, как показал опрос многих моих знакомых, они часто не совершали покупки по тем же самым причинам.
Пример 2. Игнорирование заказчика.
Одному нашему клиенту оказалось удобно назначить встречу в кафе, относящемся к крупной известной ресторанной сети, рано утром. Завтракать я привыкла гораздо позже — а потому изначально мы попросили принести только чайник с чаем. Однако через несколько часов стало ясно, что неплохо бы чем-нибудь подкрепиться. Стойка, за которой находились сотрудники кафе, была прямо напротив нашего столика. «А можно позвать официанта, чтобы он принял заказ?» — спросила я. Молодой человек за стойкой кивнул, сказал, что передаст просьбу официанту и тот подойдет в самое ближайшее время. Прошло еще минут 15. И я вновь напомнила молодому человеку о своей просьбе. Он обворожительно улыбнулся и пообещал, что вскоре официант подойдет. В этом кафе мы пробыли еще около часа. Увы… официанта за это время мы так и не дождались, несмотря на то, что посетителей было мало. То ли улыбавшийся служащий забыл передать официанту просьбу, то ли последний запутался в немногочисленных заказчиках…Учитывая то, что заказ собиралась делать не только я одна — около 3000-4000 заведение тогда потеряло.
Пример 3 Слишком долгое обслуживание.
Как известно, все ходят в кафе с разными целями. Одни – отдохнуть с друзьями, на деловую встречу или свидание и могут долго ждать, когда им принесут то или иное блюдо; другие ограничены временем обеденного перерыва или как автор данной статьи в случае, который будет описан в данном примере, могут быть очень голодными….
Возвращаюсь вечером из командировки и решаю заехать поужинать в находящееся в 15 минутах езды от дома кафе. Хостес я прошу порекомендовать блюда, которые у них готовятся быстро, ибо, как поясняю я ей, мне очень хочется побыстрее поужинать. Хозяйка зала рекомендует мне при выборе руководствоваться меню № 2, в котором, как я понимаю, уже указаны или имеющиеся в наличии блюда или блюда быстрого приготовления. Меню мне приносят лишь минут через 5 после того, как хостес проводила меня до стола. «Как будете готовы — позвоните на кнопку на столе и мы примем заказ», — говорит официант. «Да в общем-то я могу сделать выбор сразу при вас», — говорю я. «Ну вы выбирайте, а мы подойдем», — сказал молодой человека и исчез. Я быстро изучила меню и нажала на заветную кнопку. Увы… в течение пятнадцати минут для того, чтобы принять заказ никто не подошел. Дальше я ждать не стала и покинула оное заведение, решив, что поужинаю я лучше дома.
Пример 4.
Командировка в Тверь. Перед самым отъездом из этого города захожу в магазин, расположившийся около вокзала и замечаю один интересный свитер. Однако при ближайшем рассмотрении и чтении ярлыка изделия оно перестает казаться мне уже таких интересным: 50% состава — синтетика. «Заинтересовал свитер»? — спрашивает продавец. «Да, модель интересная, но смущает большое количество синтетики в составе». Ничего лучшего, как начать ругать свитер, который был в тот момент на мне для того, чтобы сагитировать меня купить свой, продавщица придумать не смогла. Надо ли говорить, что если вначале я колебалась, покупать ли ее изделие, то после ее оценки моих вещей окончательно передумала это делать и ушла.
Таких примеров можно приводить много. Еще больше можно рассказать случаев, когда один раз приобретя товар или услугу какой-то фирмы или индивидуального предпринимателя (при том, что соотношение цена-качество получаемой в итоге устраивали) я второй раз при возникновении аналогичной потребности к ним не возвращалась.
Описанные примеры иллюстрируют тот факт, что помимо качества самого товара или основной продаваемой услуги, есть еще и качество обслуживания.
Допустим, вы производите, а затем через сеть магазинов продаете одежду — качество обслуживания складывается из квалифицированной помощи консультанта, принимающего заказ дистанционно или продавца, очно оказывающего помощь покупателю, вежливости курьера, охраны и т.д. Если речь идет о ресторанном бизнесе, то основным продаваемым товаром все-таки будет еда, но помимо ее качества и приемлемости цен для ваших посетителей, на решение посетителей о посещении вашего ресторана будут влиять скорость приема заказа, скорость приготовления блюд, соблюдение правил сервировки стола и т.д., т.е. соблюдение неких установленных стандартов обслуживания. В каждом виде бизнеса, естественно, эти стандарты должны быть свои.
Пример 5
Например, в ресторанном бизнесе хостес обучают, как встретить гостя, куда его лучше посадить, официантов- какие приборы полагаются к какому блюду, официантов и поваров вместе — через какие максимальные промежутки времени должны подаваться эти самые блюда и т.д.
Однако, если такое обучение стандартам обслуживания проводится — это не является гарантией того, что качество этого обслуживания будет на высоте. Важно, чтобы работников не только обучили обслуживать клиентов, но и чтобы они применяли свои полученные знания на практике. В сети кафе, к которым в том числе относилось заведение, описанное в Примере 2, предусмотрен целый штат сотрудников, занимающихся обучением. Автору данной статьи это доподлинно известно, ибо в отделе обучения этой компании как раз в свое время работали его знакомые. Однако данный факт, увы, не помог мне получить желаемые фреш, десерт и салат(. Ибо затраты на внедрение стандартов обслуживания включают в себя и затраты на контроль по их соблюдению персоналом, которые в данном случае произведены не были. Т.е. собственник явно сэкономил на внедрении системы «тайный» покупатель.
Внедрение стандартов обслуживания как источник затрат
Итак, у нас есть некий основной товар (услуги), которые мы продаем (оказываем) и некий антураж (сервис) вокруг них.
Чем выше этот уровень сервиса, тем выше соответственно затраты на его внедрение.
С учетом описанных выше примеров, попытаемся разобраться, что именно включают в себя затраты на внедрение стандартов обслуживания.
1. Затраты на обучение стандартам обслуживания персонала (например, содержание штата бизнес-тренеров). То есть это сумма заработной платы соответствующих сотрудников (включая НДФЛ), иные выплаты, страховые взносы с соответствующих сумм.
2. Затраты на проверку качества обучения персонала (например, с помощью метода «тайный покупатель»).
Напомним, что в случае, описанном в Примере 2, официантов обучали стандартам обслуживания клиентов, однако, применяют ли они полученные знания на практике, никто не контролировал.
3. Заработная плата на содержание дополнительных единиц основного (не обучающего стандартам) персонала, иные выплаты данному персоналу (плюс налоги и взносы, уплаченные с них). Так, если стандарты предполагают оперативное приготовление блюд – может понадобиться лишний человек в команду поваров; чтобы официанты оперативно обслуживали клиентов – придется содержать лишнего официанта и т.д. С одной стороны – это дополнительные затраты, с другой – эти финансовые вложения направлены на то, чтобы не потерять клиентов из-за слишком долгого обслуживания, как в случае, описанном в Примере 3.
4. Иные материальные затраты. Например, если в ресторанной сети в соответствии со стандартами обслуживания предполагается наличие отдельных столовых приборов (например, вилок) для каждого блюда, как минимум придется производить дополнительные траты на покупку моющих средств.
Перед владельцем бизнеса, который только думает о внедрении стандартов обслуживания в своей компании (или в сети своих компаний) встает ряд вопросов.
Вопрос 1. Стоит ли тратить деньги на внедрение стандартов обслуживания?
И если да, на кого переложить первоначальные расходы на внедрение стандартов обслуживания: вложить их в стоимость товара (основной услуги) и таким образом все затраты переложить на потребителя или взять эти расходы на себя, чтобы в дальнейшем за счет увеличения оборотов по сравнению с прошлыми периодами покрыть расходы? Как избежать ситуации, когда затраты на обучение персонала окажутся больше, чем прибыль, которую в результате этого обучения смогла получить или сохранить компания?
Вопрос 2. Важно ли понимать, для какого количества ваших настоящих (потенциальных) клиентов важно соблюдение вашим персоналом стандартов обслуживания, каких именно и как получить данную информацию?
Вопрос 3. Чему следует обучать сотрудников?
Вопрос 4. Как контролировать работу уже обученных (еще обучаемых) сотрудников? Ибо на внутренних тренингах они могут демонстрировать, как быстро и качественно они обслуживают клиентов, в реальности же — вести себя абсолютно по-другому. Какие методы проверки, кроме метода «тайный покупатель» можно использовать для контроля?
Вопрос 5.Через какое время после начала внедрения стандартов обслуживания клиентов можно ждать финансовый результат результат?
Попытаемся последовательно ответить на эти вопросы.
Ответ на вопрос 1 о затратах
Для того, чтобы ответить на данный вопрос необходимо провести расчеты и сопоставить между собой затраты на внедрение стандартов обслуживания и полученный в итоге экономический результат. Если говорить упрощенно, вначале будет необходимо рассчитать ежемесячные затраты на обучение персонала; контроль за соблюдением стандартов обслуживания; содержание дополнительных единиц основного персонала, траты на налоги и взносы с дополнительной суммы ФОТ, а также иные дополнительные материальные затраты, связанные с внедрением стандартов обслуживания, затем сложить их между собой и найти общие ежемесячные затраты на внедрение стандартов обслуживания. Стоит учитывать, что затраты могут быть не одинаковыми в разные месяцы. Затем полученные цифры сопоставить с предполагаемым финансовым результатом. Как это сделать, мы продемонстрируем на примере чуть позже.
Дело в том, что для того, чтобы рассчитать этот финансовый результат, необходимо, во-первых, понять, в чем он выражается, а во-вторых, определиться, будут затраты на внедрение стандартов обслуживания вложены в цену товара (т.е. сразу же цена единицы товара будет повышена) или цена останется прежней, собственник вначале начнет получать меньшую прибыль, однако в дальнейшем, за счет увеличения (сохранения оборотов) оправдает расходы на внедрение стандартов.
Что является финансовым результатом внедрения стандартов?
Внедрение стандартов обслуживания направлено все же на сохранение старых клиентов и на увеличение количества обращений старых клиентов за вашими работами или услугами, а не на привлечение новых. Хотя и реализация второго варианта также возможна, ведь действует же принцип «сарафанного радио», и, если кто-то, обратившись в вашу компанию остался доволен, наверняка он порекомендует вас кому-то еще.
О положительной динамике могут свидетельствовать, например, следующие факты.
Пример 6
Один и тот же клиент обращался в прошлые периоды за покупкой раз в квартал. Теперь он обращается за покупкой два раза в квартал.
Пример 7
Каждый квартал компания теряла 40-45% старых клиентов (по сравнению с предыдущим кварталом и находила новых соответственно), после внедрения стандартов обслуживания компания стала терять в квартал только 20% старых клиентов. Если менеджеры по продажам не будут при этом искать новых клиентов, то очевидно, что скорость падения продаж до внедрения стандартов будет гораздо больше, чем после их внедрения. Если же менеджеры по продажам будут находить и новых клиентов – то продажи после внедрения стандартов начнут расти по сравнению с прошлым периодом.
Приведем расчеты в точных цифрах, чтобы было понятно, а не процентах. Представим себе, что компания ежегодно находит 100 новых клиентов и теряет из них ровно половину в последующем (они не делают вторичные заказы). Если ее менеджеры будут находить все те же 100 новых клиентов ежегодно, а вот количество потерянных клиентов за счет внедрения стандартов будет уменьшаться (например, от услуг компании будет теперь отказываться всего 25 человек) естественно обороты компании будут увеличиваться.
Вы можете и по другим показателям попытаться понять, было ли внедрение стандартов обслуживания клиентов в вашем случае результативным.
Решение второй дилеммы (на кого переложить расходы на внедрение) достаточно простое. Если с самого начала затраты, понесенные бизнесменом на внедрение стандартов обслуживания клиентов, вложить в стоимость товара, возможен вариант, когда часть клиентов откажутся от вашего товара из-за того, что их не устроит новая цена. Кроме того, и анализировать в дальнейшем финансовые результаты от внедрения стандартов обслуживания будет проблематично.
Пример 8.
Допустим, каждый квартал компания теряла 40-45% старых клиентов (по сравнению с предыдущим кварталом и менеджер по продажам находили новых только 20-25% соответственно). Таким образом ежеквартально обороты компании падали. После внедрения стандартов обслуживания компания стала терять в квартал только 10% старых клиентов. С учетом того, что менеджеры по продажам находили новых клиентов в том же количестве – в целом обороты компании начали медленно расти.
Теперь представим себе, что для того, чтобы оправдать затраты на внедрение стандартов обслуживания цена товара увеличилась на 10%. Каждый квартал (несмотря на внедрение стандартов обслуживания) компания продолжает терять 40% старых клиентов. Можно ли сделать вывод в данном случае, что внедрение стандартов было неэффективным? Нет, ведь уход клиентов может быть мотивирован повышением цены на продукцию.
Поэтому необходимо понимать, что затраты на внедрение стандартов вначале лягут на самого владельца бизнеса. И через некоторое время покрывать их за счет увеличения оборотов.
Сложность предварительных расчетов оправданности будущих затрат на внедрение стандартов обслуживания связано с тем, что точно результаты, которые получит владелец бизнеса от инвестиций мы не знаем.
Если лицо, которое будет руководить процессом внедрения стандартов в компании готово, опираясь на свой предыдущий опыт, назвать примерные сроки и результаты внедрения – это существенно облегчит расчеты.
Пример 9
Допустим, вы нашли сумму ежемесячных затрат на внедрение стандартов обслуживания и она составила 1 млн. в месяц. Первый результат от внедрения стандартов обслуживания по прогнозам будет виден через квартал и будет выражаться в том, что каждый пятый клиент обратиться в вашу компанию вторично за услугами (при том, что раньше каждый клиент обращался всего один раз) и сделает заказ на сумму не менее 3000 рублей. С учетом количества клиентов за один квартал обороты увеличатся на 7 млн. рублей. Прибыль от продажи этих дополнительных единиц составляет около 700.000. То есть внедрение стандартов обслуживания принесло вам за первый квартал 700.000 рублей. (Понятно, что в таком случае за первый квартал затраты на внедрение стандартов обслуживания не окупятся, однако, исходя из динамики, можно понять, что в следующем квартале от внедрения стандартов будет положительный финансовый результат). Понятно, что данный расчет достаточно грубый. В реальности расчеты естественно гораздо более сложные.
Вопрос 2. Важно ли для расчетов понимать, для какого количества ваших настоящих (потенциальных) клиентов важно соблюдение вашим персоналом стандартов обслуживания, каких именно и как получить данную информацию?
Итак, внедрение и следование любому стандарту обслуживания – это дополнительная трата. Поэтому важно понимать, соблюдение каких из них персоналом критично для ваших клиентов, а каких – нет.
Понятно, что на вежливое, корректное, без проявление какой-либо дискриминации обслуживание рассчитывает каждый клиент.
Но, что касается иных деталей, то у каждой целевой аудитории складываются свои требования.
Пример 10
Сравните, например, требования посетителей к обычному фитнес-центру, и требования посетителей к спортивному центру, где занимаются, например, борьбой (Понятно, что часть людей, посещающих оба центра, может пересекаться). И тем не менее, для посетителей обычного фитнес-центра зачастую важно поведение персонала на ресепшен, уровень комфорта, созданный в фитнес-клубе и т.д. А вот для посетителей второго клуба, привыкшим стойко выносить различные испытания, скорее всего не будет важно наличие специалистов на ресепшен вообще и уровень комфорта. А вот наличие необходимой атрибутики для обучения (маты и пр.) в центре для них вероятнее всего будет важно.
Кто является вашей целевой аудиторией, каков портрет вашего клиента, какие у него требования к стандартам обслуживания в вашей компании и соблюдение каких из них для него принципиально – важно определить до проведения работы по внедрению стандартов обслуживания клиентов. Ибо на внедрение стандартов обслуживания, следование которым не важно для ваших потенциальных клиентов, возможно, не стоит тратить денег. В вышеописанном примере деньги, которые могли бы быть потрачены на секретаря на ресепшн, во втором случае возможно стоит потратить на покупку дополнительного оборудования для обучения.
Вопрос 3. Чему следует обучать сотрудников?
Как мы уже писали выше, у каждого бизнеса – своя специфика. Знания об обслуживании клиентов, которые понадобятся сотруднику ресторана, будут отличаться от знаний, которые нужны продавцу в розничной торговле или администратору в фитнес-центре. И все же, на мой взгляд, есть некие общие правила, которые которым желательно обучить сотруднику и помнить самим, если вы взаимодействуете с клиентом непосредственно. Все их естественно в статье мы описывать не будем, приведем лишь некоторые.
Во-первых, поведение персонала всегда должно быть вежливым и корректным.
Во-вторых, не допустима критика внешнего вида клиента. Даже если вы врач и за советом к вам по поводу этого самой внешности (борьбы с лишним весом, сухости кожи и т.д.) обратились – стоит вести себя деликатно, обсуждая болезненный для человека вопрос.
Поведение же в этом плане продавцов, как правило, небольших магазинов (безусловно, далеко не всех), в которых в отличие от крупных компаниях, не внедряют стандарты обслуживания клиентов иногда вообще выглядит дико. Через некоторое время торговая точка закрывается, а ее владелец горестно разводит руками – бизнес не пошел, покупателей нет, место непроходное, а арендная плата высокая. Хотя разгадка убыточности его бизнеса кроется в высказывании им критических замечаний покупателю. Не знаю почему, но многие продавцы считают, что если они раскритикуют то, что одето на самом покупателе в момент продажи, тот обязательно приобретет их товар (и не один)! Они искренне полагают, что осчастливят покупателя, предложив ему взамен его, по их мнению, плохой одежды свою. И зачастую вызывают этим у покупателя диаметрально противоположную реакцию (см. Пример 4).
Еще хуже – когда продавцы, стремятся, так сказать раскрыть глаза покупателю на его внешний вид.
Пример 10
Недалеко от моего дома, например, около полугода существовал магазин, хозяйка которого встречала неосторожно зашедшего в непроверенное место покупателя с сантиметром. После проведения необходимых измерений, хозяйка гордо делила получившиеся в сантиметрах цифры пополам (она считала, что именно таким делением на два можно вычислить размер одежды), подводила покупателя к соответствующему ряду, где висел товар вычисленного ей размера и строго блюла за тем, чтобы тот не перешел в ряд, где размер был указан меньший. Вещи, которые по ее настоянию мерил несчастный, зашедший в непроверенное место покупатель, чаще всего повисали на нем, а иногда и просто сваливались, а ее магазин, спустя 6 месяцев существования просто закрылся.
Думаю, что многие читатели вспомнят неприятного продавца, который заявил им, что «они толстые и не правильно определили свой размер», «у них слишком большая грудь», «они слишком худые», «низкие», «в их возрасте уже нельзя одевать такое платье», у которого они скорее всего ничего так не купили. Если такие вольные высказывания будут допускать продавцы крупных сетей, то, как бы ни был хорош продаваемый товар, естественно, обороты бизнеса скоро начнут падать.
В-третьих, стоит обучить персонал тому, что качество обслуживания должно быть высоким вне зависимости от того, дорогую или дешевую вещь у вас приобретает покупатель (дорогую или дешевую услугу он заказал).
Конечно, каждому из нас хочется, чтобы нас обслужили вежливо и внимательно к нам, вне зависимости от того, заказали ли мы в ресторане чашку кофе или банкет.
Пример 11
Недавно мы с одной знакомой зашли в магазин обуви. Как правило, я покупала там продукцию дорогой, любимой мною марки. При этом всегда как минимум два продавца зала наматывали вокруг меня круги, подыскивая нужный размер и заботливо интересуясь, удобно ли мне в предлагаемой обуви.
И вот мы зашли в магазин купить обувь, сшитую из обычного материала ценою в 700 рублей, в которой можно ходить по улице (знакомая к тому моменту натерла ногу и ношение любой кожаной обуви, даже если кожа была очень мягкой – вызывало у нее дискомфорт). Модель была выбрана быстро, но вот пара у образца, стоявшего на стойке, увы, нигде не обнаруживалась. Я подошла к консультанту в зале с просьбой ее найти. Но реакция консультанта обескуражили. «Пара может быть где угодно, — заявила она, — если вы хотите, вы можете ее дальше самостоятельно искать». Пару мы, конечно, нашли. Но после этого я для себя решила в тот магазин больше не заходить ни за дорогой обувью, ни за дешевой.
В-четвертых, важно научить ваш персонал слышать слова покупателя (заказчика, гостя, клиента). Речь, конечно, идет не только о том, что надо реагировать на просьбу заказчика подойти официанту и не только о том, что абсолютно разный подход должен быть к обслуживанию людей, которые пришли посидеть два часа с друзьями в кафе и к тому, кто забежал в него на полчаса, чтобы съесть то, что может быть максимально быстро приготовлено. Каждый человек приходит в магазин (ресторан, кафе, гостиницу, фитнес-центр, массажный салон и т.д.) со своими целями, задачами, индивидуальными пожеланиями и т.д. и по возможности, конечно, надо стараться все эти пожелания учитывать.
Вопрос 4. Как контролировать работу уже обученных (еще обучаемых) сотрудников? Какие методы проверки, кроме метода «тайный покупатель» можно использовать для контроля?
Очевидно, что косвенным показателем соблюдения сотрудниками стандартов обслуживания будет увеличение оборотов, получаемых конкретной торговой точкой (рестораном, кафе и т.д.)
Пример 12.
Допустим, у крупной сети есть две торговые точки, которые до внедрения стандартов обслуживания показывали примерно одинаковые результаты работы. Однако после внедрения стандартов выручка одной из точек начала расти, а другой – нет. При том, что все остальные условия функционирования точки сохранились. Отсюда можно предположить, что стандарты обслуживания в точке, в которой экономические показатели не растут, остались прежними.
Вопрос 5. Через какое время после начала внедрения стандартов обслуживания клиентов можно ждать финансовый результат результат?
Очевидно, что этот вопрос необходимо обсудить с лицом, которое будет руководить процессом внедрения стандартов обслуживания клиентов в компании. Один может взять на себя обязательства по достижению определенных результатов в деятельности компании через квартал, другой через полгода и т.д. Конечно, здесь зависит не только от таланта самого специалиста, принятого на данную работу, но и от специфики бизнеса. Однако если результаты вам обещают в необозримом будущем и хотя бы примерных цифр и показателей назвать не могут – брать такого руководителя внедрять стандарты обслуживания клиентов возможно не стоит.