Юлия Хачатурян, генеральный директор Nika, risk plan
В этой статье речь пойдет о стандартах обслуживания и об их влиянии на такие экономические показатели как выручка и прибыль. Из материала вы узнаете, стоит ли бизнесменам «инвестировать» денежные средства в разработку, внедрение этих стандартов и контроль за их соблюдением.
Что такое стандарты обслуживания и какими они бывают
Стандарты обслуживания – это нормы обслуживания клиентов, установленные локальными нормативными правовыми актами (положениями, инструкциями) организации или индивидуального предпринимателя. В литературе можно найти большое количество иных определений понятия «стандарты обслуживания». Есть авторы, которые считают, что стандарт обслуживания – это инструмент, позволяющий достичь в глазах клиентов уникальности и предсказуемости уровня сервиса, независимо от месторасположения точки обслуживания клиентов; некоторые специалисты придерживаются той точки зрения, что это критерии, необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества и т.д.
Чаще всего, компания или ИП, которые стремятся удержать клиентов и тем самым улучшить свои экономические показатели, устанавливают эти стандарты самостоятельно. Однако, встречаются ситуации, фирма или предприниматель бывают вынуждены соблюдать стандарты, навязанные им кем-то извне. Например, небольшая организация может заключить договор коммерческой концессии и осуществлять предпринимательскую деятельность под чужим товарным знаком.
Напомним, что
договор коммерческой концессии – это договор, по которому одна сторона (правообладатель) обязуется предоставить другой стороне (пользователю) за вознаграждение на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности пользователя комплекс принадлежащих правообладателю исключительных прав, включающий право на товарный знак, знак обслуживания, а также права на другие предусмотренные договором объекты исключительных прав, в частности на коммерческое обозначение, секрет производства (ноу-хау) (статья 1027 ГК РФ).
Компания-правообладатель вправе потребовать от фирмы-пользователя товарного знака соблюдать ряд требований по отношению к ее клиентам. Благодаря этому качество обслуживания клиентов в кафе, ресторанах, действующих под одной торговой маркой, является одинаковым.
Безусловно, стандарты обслуживания в разных сферах деятельности будут отличаться. Как правило, в них включаются:
· А) стандарты времени обслуживания клиентов.
Пример 1
В ресторанах это время приема заказа/дозаказа, время, в течение которого подаются холодные закуски, горячие блюда, десерты, время, в течение которого должен быть произведен расчет и т.д. Если у посетителя дефицит времени, о чем тот предупредил официанта, последний может предложить клиенту заказать дежурное блюдо и должен сориентировать гостя, сколько времени будет готовиться заказ.
Пример 2
В магазине под стандартом времени обслуживания будет подразумеваться максимальное время, которое покупатель может провести в очереди к кассе.
· Б) стандарты чистоты (в гостиницах – номеров, в ресторанах – зала и т.д.)
· В) стандарты внешнего вида персонала (как правило, в локальных нормативных актах указывается, в какую форму должен быть одет персонал, какие: обувь, прически, украшения, маникюр, макияж, — допустимы и т.д.)
Пример 3
В некоторых ресторанах официанткам разрешено красить ногти только бесцветным или бежевым лаком, обслуживающий персонал должны быть гладко причесан и т.д.
· Г) стандарты обслуживания гостей, клиентов, покупателей (сценарий обслуживания, сценарий поведения в конфликтных ситуациях, стандарты работы с возражениями и пр.),
Пример 4
Если речь идет о ресторанном бизнесе, то в стандартах обязательно будет прописан алгоритм действий при встрече клиента хостес или администратором, правила общения с гостями официантов; правила поведения охраны; стандарты сервировки (до прихода клиента, во время его пребывания, после прощания с гостями, в перерывах между подачей блюд).
Причины, по которым существует спор о том, нужны ли стандарты обслуживания бизнесу
Нередко владельцы бизнеса спорят о том, нужны ли стандарты обслуживания или без них можно обойтись. Обусловлено это тремя причинами.
Во-первых, разработка, внедрение стандартов обслуживания, обучение персонала работе с клиентами, контроль за соблюдением стандартов обслуживания требует осуществления определенных затрат. К ним, как минимум, относятся расходы на оплату услуг внешних консультантов, которые будут разрабатывать и внедрять стандарты, а также контролировать их соблюдение или на зарплату штатных специалистов, которые будут выполнять эту работу (соответственно с их зарплаты необходимо будет удержать НДФЛ и перечислить страховые взносы). Кроме того, чтобы соблюдать стандарты, может понадобиться расширить штата.
Пример 5
Чтобы соблюсти стандарты времени обслуживания клиентов в магазине или ресторане, возможно нужно будет взять лишнего человека в штат (или научить более быстро работать уже имеющийся персонал).😊
Учитывая это, владельцы и руководители микропредприятий, которые только начинают развиваться, как правило, считают, что с внедрением стандартов обслуживания можно повременить, ибо вложить деньги на их разработку и обучения персонала нужно сейчас – а отдача от этих «инвестиций» будет потом.
Во-вторых, часто бывает, что в организациях руководствуются «неправильными» стандартами, и вместо положительного результата следование им, наоборот, приводит к постепенному уменьшению выручки и прибыли предприятия (см. Пример 9).
Ну и наконец, в-третьих, деньги, вложенные в разработку и внедрение стандартов обслуживания «работают» иначе, чем деньги, которые вложены в рекламу и продвижение товара. Поэтому, несмотря на то что и те, и другие инвестиции влияют на величину выручки и прибыли, их влияние будет разным.
Пример 6.
Открывается салон красоты. Благодаря деньгам, вложенным в рекламу, в салон придут новые клиенты. А вот захотят ли они прийти второй раз, зависит от того, каким будет обслуживание в салоне красоты, в том числе были ли внедрены там стандарты обслуживания.
Более подробно о сложностях, связанных с определением экономического результата от внедрения стандартов обслуживания в конкретной организации, я расскажу в самом конце статьи.
Выручка и прибыль, которые теряет бизнес из-за отсутствия стандартов обслуживания, контроля за их выполнения или из-за того, что были внедрены некорректные стандарты.
Покажу на нескольких примерах из моего опыта, как воспринимает клиент организацию, в которой или отсутствуют стандарты обслуживания; или они разработаны, но не соблюдаются; или они являются неправильными. И затем я попытаюсь показать на цифрах, какую сумму выручки и прибыли теряет компания или индивидуальный предприниматель из-за подобных ошибок.
Впрочем, думаю, каждый может вспомнить ситуации, когда он приходил в магазин, кафе, ресторан, парикмахерскую, салон красоты, фитнес-центр и т.д. с намерением приобрести определенный объем товаров, заказать определенный объем услуг, а вместо этого он из-за действий персонала того места, в которое он пришел (продавцов, охранников, официантов и т.д.)
· не покупал ничего;
· покупал товаров (заказывал услуг) в значительно меньшем объеме, чем изначально планировал приобрести;
· принимал решение больше никогда не посещать этот магазин, кафе, ресторан, парикмахерскую и т.д.
· оповещал всех своих друзей и знакомых, что в этот ресторан, магазин, салон красоты, фитнес-центр и т.д. ходить не стоит из-за плохого обслуживания.
И, наоборот, кто-то наверняка вспомнит случаи, когда ничем не примечательное место вы полюбили благодаря продавцу или официанту.
Причины, по которым клиент голосует рублем против конкретного магазина, места общепита и т.д. могут быть разными:
- грубость, бестактность персонала, нарушение личностных границ;
- игнорирование заказчика или, наоборот, чрезмерное навязывание своих услуг, отпугивающее клиентов (см. Пример 9);
- слишком долгое время пребывания в очереди, ожидания заказа и т.д.;
- непрофессиональная помощь персонала клиенту (часто персонал не умеет слушать клиента, не может понять его запрос и точно подобрать нужный ему товар или услугу (см. Пример 9);
- несоответствие уровня обслуживания ожиданиям заказчика.
Но наличие этих причин отказа от приобретения товаров или услуг в любом случае является следствием того, что в организации:
· или не разработаны стандарты обслуживания,
· либо они не соблюдаются,
· или эти стандарты некорректные (неправильные).
Пример 7. (В организации или у индивидуального предпринимателя отсутствуют стандарты обслуживания)
Несколько лет назад недалеко от моего дом находился маленький магазин одежды (сейчас его больше нет). Впрочем, его и магазином-то сложно было назвать. Это был небольшой, отдельно стоящий павильон, сделанный из стекла и пластика. Никаких видимых конкурентных преимуществ у этого «бутика», мягко говоря, не было. Внутри помещения мало что умещалось, поэтому лишь часть вещей висела на вешалках, остальные – лежали стопками на столах, в каждой из которых находились разные вещи, из-за чего обстановка лавки напоминала обстановку секонд-хенда. Несмотря на весьма странный внутренний вид, цены там были не ниже, чем в хороших магазинах. В первый раз я заглянула туда лишь потому, что мне срочно понадобились джинсы, а времени ехать в другой магазин или заказывать товар по интернету не было. Продавец задала мне несколько вопросов (на какой сезон нужны джинсы, как бы я хотела, чтобы они сидели, какая мне нравится расцветка) и через минуту из середины сваленной в кучу одежды вытащила джинсы и достала их из пакета со словами: «Я думаю, что эти подойдут. Пока вы будете мерить, я подберу еще несколько пар на случай, если вам все же эти джинсы не понравятся.» Удивительно было то, что первые джинсы на меня идеально сели. И это при том, что продавец задала мне минимум вопросов и даже не поинтересовалась моим размером одежды. Век джинсов оказался короток. 5-летняя племянница, оказавшаяся у меня в гостях, вырезала на них дырку. И опять из-за дефицита времени мне пришлось идти в тот магазинчик, и опять продавец повторила тот же фокус – за минуту нашла идеально подходящие мне джинсы (уже другие, т.к. те раскупили). На кассе она стала пробивать сумму на 100 рублей меньшую, чем была написана на ценнике. «Вы ошиблись, — сказала я.» «Нет, — ответила она. – Это цена написана для других людей. Вы же наш ПОСТОЯННЫЙ покупатель. Поэтому для вас она должна быть ниже». С тех пор я достаточно часто посещала этот магазин, зная, что продавщица за пару минут отыщет вещь, которая на меня идеально сядет. Однажды, заглянув в лавку, я обнаружила другую продавщицу (как выяснилось, «фокусница» поступила в институт, в связи с чем решила уволиться). «Мне нужна джинсовая рубашка», — сказала я ей. «Вон там рубашки лежат, — девушка лениво кивнула на одну из стопок». Надо ли говорить, что в тот раз я ничего не купила и с тех пор в тот магазин заходить перестала?
Анализ ситуации
Очевидно, что какие-либо стандарты обслуживания в этой торговой точке отсутствовали. В противном случае, в первую очередь эти стандарты распространялись бы на организацию пространства торгового зала. Возможно, владельцу магазинчика стоило отказаться от одной из двух примерочных или продавать меньшее количество одежды; чтобы была возможность развесить вещи так, чтобы покупатель при желании мог найти нужный товар самостоятельно. До поры до времени этот «недостаток» магазина компенсировала своей работой одаренный продавец. Однако, когда на ее место пришла девушка, которая была не столь талантливой и вообще не знала, что надо помогать в поисках нужного товара покупателю, если тот за помощью обратился – магазин стал убыточным и его пришлось закрыть.
Пример 8 (Стандарты обслуживания разработаны, но контроль за их соблюдением не осуществляется)
В сетевом московском кафе мне и моему коллеге заказ принесли достаточно оперативно. Однако, когда через пару часов мы решили сделать дозаказ, это не удалось. Трижды с перерывом в 5-10 минут мы звали официанта, но, несмотря на его обещание принять заказ и небольшое количество посетителей, он так и не подошел.
Анализ ситуации: В этом случае можно предположить, что т.к. кафе – сетевое, стандарты обслуживания для него, скорее всего, были разработаны и персонал им был обучен, в том числе, вероятно, в локальных нормативных актах было установлено время, в течение которого официант должен был принять дозаказ. Однако контроля за их соблюдением не осуществлялось. Отсутствовали проверки торговой точки тайными покупателями, никто не анализировал, почему выручка или средний чек в смены того официанта, который систематически не принимал дозаказы, меньше, чем у его сменщика и т.д.
А теперь попытаемся перевести ошибки в работе персонала в цифры.
Кафе, где мы сидели с коллегой, было достаточно дорогое. Дозаказ мы планировали сделать примерно на 4000 рублей. Кафе могут находиться как на упрощенной системе налогообложения, так и на общей; если организация находится на ОСНО, следует помнить, что продажа продуктов питания может облагаться НДС по разным налоговым ставкам (ст.164 НК РФ). Поэтому сумма теряемой организацией выручки без НДС, из-за того, что официант не принял заказ, в том случае, если в чеке клиента была бы указана сумма 4000 рублей, может варьироваться. Предположим, она составляет 3400 рублей.
Можно предположить, что официант не принимает дозаказы с завидной периодичностью (вряд ли мы были единственные, кому случайно не повезло). Предположим, дозаказ за смену делают всего 5 раз. Официант работает 14 смен в месяц.
Таким образом, за год организация не получит выручку с НДС из-за действий этого официанта в размере 3 млн 360.000 рублей: 4 000 рублей × 5 дозаказов × 14 смен × 12 месяцев.
Не получит выручку без учета НДС в размере 2 млн.856.000 р.: 3400 рублей× 5 дозаказов × 14 смен × 12 месяцев.
В зависимости от размера рентабельности продаж в конкретном кафе, сумма потерянной от действий официанта прибыли может быть до 1 млн. и выше.
Пример 9 (Стандарты обслуживания клиентов неправильные (некорректные)
Несколько лет в поисках брюк я зашла в крупный магазин одежды, располагавшийся в большом торговом центре. Не успела я переступить его порог, как в меня буквально мертвой хваткой вцепилась продавец-консультант. Я объяснила девушке, что ищу брюки, но что сама хотела бы посмотреть ассортимент магазина – зал большой, вещи аккуратно развешены с учетом размеров, время на самостоятельный выбор одежды у меня есть. Но это было бессмысленно, ибо она, в отличие от меня, знала, что ей заплатят процент за «сосватанные» ею мне брюки и, если она вовремя не подсуетиться, меня перехватит другой консультант, чтобы получить тот самый процент. С завидной настойчивостью консультант приносила мне для примерки брюки, в составе ткани которых был большой процент синтетики и каждый раз я заново объясняла продавцу, что ее в составе ткани брюк, которые я хотела бы купить, должно быть не более 30%. Принеся под конец пару десятков брюк, в которых, как заверила консультант, синтетики не более 10 %, продавец настояла на том, что их все надо померить и показать ей, как они на мне выглядят. После 1,5 часов примерок, демонстрации каждой модели консультанту и выслушивания ее мнения, мне было уже все равно, как на мне сидят брюки. Хотелось только, чтобы все это побыстрее закончилось. Я выбрала двое из предложенных ею брюк и только дома, изучив внимательно бирку одного из изделий, поняла, что продавщице все-таки удалось подсунуть мне брюки с большим количеством синтетики в составе их ткани. Стоит ли говорить о том, что с тех пор я никогда не заходила в тот магазин?
Анализ ситуации:
Очевидно, что эта торговая точка была задумана изначально как место, куда семьи могли ездить 3-4 раза в год, покупая всю необходимую одежду. (Напомню, что в магазине был большой ассортимент вещей. Цены на них были ниже, чем в крупных интернет-магазинах). Подозреваю, что продавцы своим поведением отпугивали не только меня. (Система материальной мотивации продавцов в магазине была неверно выстроена. Продавцам кто-то «внушил», что надо продать какой-угодно товар (даже не подходящий покупателю), используя все доступные методы (мне показалось, что моя консультант была готова запереть дверь изнутри, если я вдруг решу уйти без покупки😊). Подозреваю, что, если бы каждому покупателю давали карту магазина, позволяющую приобрести покупку со скидкой в следующий раз, владельцы бизнеса бы обнаружили, что минимум пятая часть покупателей туда никогда больше не заглянула. Безусловно, правильные стандарты обслуживания покупателей предполагают более корректное поведение продавцов по отношению к посетителям магазина.
Посещаемость торговой точки, на мой взгляд, была не менее 100 человек в день. В том числе благодаря стараниям продавцов, 4/5 из них уходили, совершив какую-то покупку. (Что касается лично меня то, скорее всего, я и без навязчивого сервиса продавца купила две пары брюк, но самостоятельный выбор занял у меня гораздо меньше времени. Кроме того, я бы нашла действительно подходящий мне товар).
Если мое предположение правильное, минимум 20 человек в день принимали решение никогда больше не заходить в этот магазин после его первого посещения. За год это 7300 человек. Каждый человек тратит за год на покупку одежды разные суммы. Один может потратить 300.000 р., другой – 3.000 р. За некую среднюю величину я решила взять сумму, которую я трачу на одежду за год – 33.000 р. Скорее всего, если бы не отталкивающие действия продавцов, в том магазине я бы тратила минимум 50% этой суммы. Исходя из этого, можно предположить, что ежегодно из-за чрезмерной назойливости консультантов, магазин теряет минимум выручку с НДС в размере 123.750.000 рублей за год.
33.000 рублей50%7300 человек = 123 млн.750.000 рублей.
Как оценить результат от внедрения стандартов обслуживания?
Очень часто сложно правильно определить экономический результат от внедрения стандартов обслуживания. Отделы, занимающиеся разработкой стандартов и обучением их персонала, считают, что польза от их работы очевидна, в то время как владельцу бизнеса зачастую кажется, что он зря тратит свои деньги. В чем здесь загвоздка? Дело в том, что на размер выручки предприятия влияет значительное число показателей.
Пример 10
Предположим, мы решили провести эксперимент и посмотреть, как внедрение стандартов обслуживания влияет на такие показатели как выручка и прибыль организации. Для этого мы открыли два одинаковых спортивных центра в маленьком городе. Один из них будет располагаться на одном конце города, другой – на другом. Режим налогообложения обоих спортивных центров – УСН.
На функционирование центров уходит 10 млн. рублей в год (на аренду, коммунальные платежи, зарплату тренерам, массажистам, администраторам, уборщице, уплату страховых взносов и пр.) При этом предполагается, что тренеры будут проводить групповые занятия вне зависимости от численности группы (пришло к ним 2 человека или 50).
Кроме того, мы истратили по 1 млн. рублей на рекламу каждого из спортивных центров; а на разработку, внедрение стандартов обслуживания, обучения им персонала, контроль за их соблюдением, потратили 1 млн. только в одном из двух центров.
В обе организации из-за того, что была грамотно проведена рекламная кампания, пришло большое число новых клиентов. Представим, что все они взяли пробный абонемент на неделю с возможностью продления его до 1 года. В той организации, которая вложила деньги только в рекламу и не смогла обеспечить должный уровень обслуживания клиентов, продлить абонемент решили только 45% клиентов. В той организации, которая вложила деньги во внедрение стандартов обслуживания, абонемент продлили 90% клиентов.
Таким образом, первая компания потратила 11 млн. рублей за год, вторая – 12 млн. рублей за год.
Первая получила выручку в размере 8 млн.рублей, вторая в размере 16 млн. рублей
Следовательно, первая компания получила убыток по итогам года в 3 млн. рублей (8 млн. р. – 11 млн. рублей) = — 3 млн. рублей, а прибыль второй компании составила 4 млн. рублей (16 млн. рублей – 12 млн.рублей)
Плюсы от внедрения стандартов обслуживания пока для нас очевидны.
Наступил следующий год и мы решили не тратить 1 млн. рублей в организации, в которой итак удачно идут дела, на рекламу. Но 1 млн. рублей на обучение нового персонала стандартам обслуживания мы продолжаем тратить. Однако, из 90% новых клиентов, которые оплатили годовой абонемент в прошлом году, в этом – треть отказалась от наших услуг – кто-то переехал в другой город; кто-то ушел к конкуренту, который тоже решил открыть спортивный центр в вашем городе, но который установил цены ниже, чем у нас; у части людей ухудшилось финансовое положение и она не смогла уже оплачивать наши услуги; кто-то из-за состояния здоровья перестал посещать спортивный центр (ушел в декретный отпуск, получил перелом руки, ноги и т.д.). По итогам года мы видим, что выручка составила всего 10 млн. 666.667 рублей (16 млн./3*2) , в то время как на функционирование спортивного центра ушло 10 млн. рублей + 1 млн. рублей был потрачен на обучение в новом году нового персонала стандартам обслуживания и контроля за их соблюдением.
Таким образом, организация, в которой были внедрены стандарты обслуживания, по итогам года получила убыток
10 млн.666.667 рублей – 11 млн. рублей = — 333.333 рублей.
И на первый взгляд может показаться, что если организация, в которой введены стандарты обслуживания, получила по итогам года убыток, то не стоило тратить деньги на обучение им нового персонала и контроль за их соблюдения. Однако более глубокий анализ покажет, что если бы финансы не были инвестированы в стандарты, то убытки организации были бы больше. Ошибки владельца бизнеса в этом случае – экономия на рекламе и игнорирование того факта, что у фитнес-центра появился конкурент с более демократичными ценами и нежелание предпринять в связи с этим дополнительные меры по привлечению клиентов (снижение цен, расширение количества предлагаемых услуг, предложение уникальных услуг и т.д.)
Таким образом, правильные стандарты обслуживания, которые неукоснительно соблюдает персонал, являются базой для постепенного роста выручки и прибыли организации или индивидуального предпринимателя. - Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста», 2021